Główny Inny Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Twój Horoskop Na Jutro

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) to termin używany do opisania formalnych systemów opracowanych do zarządzania ludźmi w organizacji. Obowiązki kierownika ds. zasobów ludzkich dzielą się na trzy główne obszary: personel, wynagrodzenia i świadczenia pracownicze oraz definiowanie/projektowanie pracy. Zasadniczo celem HRM jest maksymalizacja produktywności organizacji poprzez optymalizację efektywności jej pracowników. Ten mandat raczej nie zmieni się w jakikolwiek zasadniczy sposób, pomimo stale rosnącego tempa zmian w świecie biznesu. Jak zauważył Edward L. Gubman w Dziennik Strategii Biznesu „podstawową misją zasobów ludzkich będzie zawsze pozyskiwanie, rozwijanie i zatrzymywanie talentów; dostosować siłę roboczą do firmy; i być doskonałym współtwórcą biznesu. Te trzy wyzwania nigdy się nie zmienią”.

Do niedawna dział zasobów ludzkich organizacji był często kierowany na niższe szczeble hierarchii korporacyjnej, pomimo faktu, że jego zadaniem jest uzupełnianie i odżywianie tego, co jest często cytowane – zgodnie z prawem – jako największy zasób organizacji, czyli siła robocza. Jednak w ostatnich latach znacznie wzrosła świadomość znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi dla ogólnego stanu zdrowia firmy. Uznanie znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi rozciąga się na małe firmy, ponieważ chociaż generalnie nie mają one takich samych wymagań w zakresie zasobów ludzkich, jak większe organizacje, również borykają się z problemami zarządzania personelem, które mogą mieć decydujący wpływ na kondycję biznesową. Jak skomentował Irving Burstiner w Podręcznik dla małych firm , „Zatrudnianie właściwych ludzi — i ich dobre szkolenie — może często oznaczać różnicę między wyczerpywaniem się najszczerszych środków do życia a stałym rozwojem firmy”¦. Problemy kadrowe nie rozróżniają między małym a dużym biznesem. Znajdziesz je we wszystkich firmach, niezależnie od wielkości.

ZASADY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Konsultanci biznesowi zauważają, że nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi kieruje się kilkoma nadrzędnymi zasadami. Być może najważniejszą zasadą jest proste uznanie, że zasoby ludzkie są najważniejszymi zasobami organizacji; biznes nie może odnieść sukcesu bez efektywnego zarządzania tym zasobem. Kolejna ważna zasada, wyartykułowana przez Michaela Armstronga w swojej książce Podręcznik zarządzania zasobami ludzkimi jest to, że sukces biznesowy „jest najbardziej prawdopodobny, jeśli polityka personalna i procedury przedsiębiorstwa są ściśle powiązane z osiąganiem celów korporacyjnych i planów strategicznych oraz wnoszą do nich znaczący wkład”. Trzecia zasada przewodnia o podobnym zakresie mówi, że obowiązkiem HR jest znajdowanie, zabezpieczanie, kierowanie i rozwijanie pracowników, których talenty i pragnienia są zgodne z potrzebami operacyjnymi i przyszłymi celami firmy. Inne czynniki ZZL, które kształtują kulturę korporacyjną – czy to poprzez zachęcanie do integracji i współpracy w całej firmie, wprowadzanie ilościowych pomiarów wydajności, czy podejmowanie innych działań – są również powszechnie wymieniane jako kluczowe elementy sukcesu biznesowego. HRM, podsumował Armstrong, „to strategiczne podejście do pozyskiwania, motywowania, rozwoju i zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Poświęcony jest kształtowaniu odpowiedniej kultury korporacyjnej oraz wprowadzaniu programów, które odzwierciedlają i wspierają podstawowe wartości przedsiębiorstwa oraz zapewniają jego sukces”.

STANOWISKO I STRUKTURA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Obowiązki działu zasobów ludzkich można podzielić na trzy obszary: indywidualny, organizacyjny i zawodowy. Zarządzanie indywidualne polega na pomaganiu pracownikom w identyfikacji ich mocnych i słabych stron; poprawić ich niedociągnięcia; i wnoszą swój najlepszy wkład w przedsiębiorstwo. Obowiązki te są wykonywane poprzez różnorodne działania, takie jak przeglądy wydajności, szkolenia i testy. Tymczasem rozwój organizacyjny koncentruje się na wspieraniu skutecznego systemu, który maksymalizuje zasoby ludzkie (i inne) w ramach większych strategii biznesowych. Ten ważny obowiązek obejmuje również stworzenie i utrzymanie programu zmian, który pozwala organizacji reagować na zmieniające się wpływy zewnętrzne i wewnętrzne. Wreszcie odpowiedzialność za zarządzanie rozwojem kariery. Wiąże się to z dopasowaniem osób do najbardziej odpowiednich stanowisk i ścieżek kariery w organizacji.

Nota redaktora: Szukasz outsourcingu HR dla swojej firmy? Jeśli chcesz uzyskać informacje, które pomogą Ci wybrać odpowiednią dla siebie, skorzystaj z poniższego kwestionariusza, aby nasz partner, BuyerZone, udzielił Ci informacji za darmo:

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są idealnie umiejscowione w pobliżu teoretycznego centrum organizacji, z dostępem do wszystkich obszarów działalności. Ponieważ dział HRM lub kierownik jest odpowiedzialny za zarządzanie wydajnością i rozwojem pracowników na wszystkich poziomach, personel działu zasobów ludzkich powinien mieć dostęp i wsparcie kluczowych decydentów. Dodatkowo dział ZZL powinien być tak usytuowany, aby mógł skutecznie komunikować się ze wszystkimi obszarami firmy.

Struktury HRM różnią się znacznie w zależności od firmy, kształtowane przez rodzaj, wielkość i filozofię zarządzania organizacji, której służą. Jednak większość organizacji organizuje funkcje zarządzania zasobami ludzkimi wokół grup ludzi, którym należy pomóc – prowadzą rekrutację, administrację i inne obowiązki w centralnej lokalizacji. Różne grupy rozwoju pracowników dla każdego działu są niezbędne do szkolenia i rozwoju pracowników w wyspecjalizowanych obszarach, takich jak sprzedaż, inżynieria, marketing czy edukacja kadry kierowniczej. W przeciwieństwie do tego, niektóre działy ZZL są całkowicie niezależne i zorganizowane wyłącznie według funkcji. Na przykład ten sam dział szkoleń obsługuje wszystkie działy organizacji.

Jednak w ostatnich latach obserwatorzy wskazywali na zdecydowaną tendencję do fundamentalnej ponownej oceny struktur i stanowisk kadrowych. „Kaskada zmieniających się warunków biznesowych, zmieniających się struktur organizacyjnych i zmieniającego się przywództwa zmusiła działy zasobów ludzkich do zmiany ich perspektywy na swoją rolę i funkcję niemal z dnia na dzień” – napisał John Johnston w Kwartalnik Biznesowy . „Wcześniej firmy organizowały się na zasadzie scentralizowanej i podzielonej na sekcje — siedziba główna, marketing, produkcja, wysyłka itd. Obecnie dążą do decentralizacji i integracji swoich działań, tworząc zespoły międzyfunkcyjne”¦. Obecnie kierownictwo wyższego szczebla oczekuje, że dział HR wyjdzie poza tradycyjne, podzielone na sekcje podejście „bunkier” do bardziej zintegrowanej, zdecentralizowanej funkcji wsparcia”. Biorąc pod uwagę tę zmianę oczekiwań, Johnston zauważył, że „coraz bardziej powszechnym trendem w zakresie zasobów ludzkich jest decentralizacja funkcji HR i uczynienie jej odpowiedzialnym przed konkretnym kierownictwem liniowym. Zwiększa to prawdopodobieństwo, że HR jest postrzegany i uwzględniany jako integralna część procesu biznesowego, podobnie jak jego odpowiedniki w marketingu, finansach i operacjach. HR zachowa jednak scentralizowaną relację funkcjonalną w obszarach, w których naprawdę wymagana jest specjalistyczna wiedza, takich jak obowiązki związane z wynagrodzeniami i rekrutacją.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI-;KLUCZOWE OBOWIĄZKI

Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy rozwoju zarówno jednostek, jak i organizacji, w której działają. HRM zajmuje się zatem nie tylko zabezpieczaniem i rozwijaniem talentów poszczególnych pracowników, ale także wdrażaniem programów poprawiających komunikację i współpracę między poszczególnymi pracownikami w celu pielęgnowania rozwoju organizacyjnego.

Do podstawowych obowiązków związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi należą: analiza pracy i obsadzanie stanowisk, organizacja i wykorzystanie siły roboczej, pomiar i ocena wydajności siły roboczej, wdrażanie systemów wynagradzania pracowników, rozwój zawodowy pracowników oraz utrzymanie siły roboczej.

Analiza pracy polega na określeniu – często z pomocą innych obszarów firmy – charakteru i zakresu odpowiedzialności na różnych stanowiskach pracy. Może to obejmować określenie umiejętności i doświadczeń niezbędnych do odpowiedniego wykonywania pracy na danym stanowisku, identyfikację trendów w zawodzie i branży oraz przewidywanie przyszłych poziomów zatrudnienia i wymagań dotyczących umiejętności. „Analiza stanowisk pracy jest kamieniem węgielnym praktyki HRM, ponieważ dostarcza ważnych informacji na temat stanowisk, które są wykorzystywane do zatrudniania i awansowania ludzi, ustalania płac, określania potrzeb szkoleniowych i podejmowania innych ważnych decyzji z zakresu HRM” – stwierdzili Thomas S. Bateman i Carl P. Zeithaml w Zarządzanie: funkcja i strategia . W międzyczasie obsada jest faktycznym procesem zarządzania przepływem personelu do, wewnątrz (poprzez transfery i awanse) i z organizacji. Po zakończeniu rekrutacyjnej części procesu rekrutacyjnego selekcja odbywa się poprzez ogłoszenia o pracę, rozmowy kwalifikacyjne, sprawdzanie referencji, testy i inne narzędzia.

Organizacja, użytkowanie i konserwacja pracowników firmy to kolejna kluczowa funkcja HRM. Wiąże się to z zaprojektowaniem struktury organizacyjnej, która maksymalnie wykorzystuje zasoby ludzkie przedsiębiorstwa oraz ustanowieniem systemów komunikacji, które pomagają organizacji działać w sposób ujednolicony. Inne obowiązki w tym obszarze obejmują bezpieczeństwo i zdrowie oraz relacje między pracownikami a kierownictwem. Działania związane z utrzymaniem zasobów ludzkich związane z bezpieczeństwem i zdrowiem zwykle wiążą się z przestrzeganiem przepisów federalnych, które chronią pracowników przed zagrożeniami w miejscu pracy. Przepisy te są wydawane przez kilka agencji federalnych, w tym Occupational Safety and Health Administration (OSHA) i Environmental Protection Agency (EPA) oraz różne agencje stanowe, które wdrażają przepisy w zakresie wynagrodzeń pracowniczych, ochrony pracowników i innych obszarów . Zadania utrzymaniowe związane ze stosunkami pracowniczymi z kierownictwem to przede wszystkim: współpraca ze związkami zawodowymi; rozpatrywanie skarg związanych z niewłaściwym postępowaniem, takim jak kradzież lub molestowanie seksualne; oraz opracowywanie systemów komunikacji sprzyjających współpracy i wspólnemu poczuciu misji wśród pracowników.

Ocena wydajności to praktyka oceniania wydajności pracy pracowników i przekazywania im informacji zwrotnych na temat zarówno pozytywnych, jak i negatywnych aspektów ich wydajności. Pomiary wydajności są bardzo ważne zarówno dla organizacji, jak i dla jednostki, ponieważ są podstawowymi danymi wykorzystywanymi przy ustalaniu podwyżek wynagrodzeń, awansów, a w przypadku pracowników, którzy wykonują niezadowalająco, zwolnień.

Systemy nagród są zazwyczaj zarządzane również przez obszary HR. Ten aspekt zarządzania zasobami ludzkimi jest bardzo ważny, ponieważ jest to mechanizm, dzięki któremu organizacje zapewniają swoim pracownikom nagrody za przeszłe osiągnięcia i zachęty do osiągania wysokich wyników w przyszłości. Jest to również mechanizm, za pomocą którego organizacje rozwiązują problemy swojej siły roboczej poprzez instytucję środków dyscyplinarnych. Dostosowanie siły roboczej do celów firmy, stwierdził Gubman, „wymaga zaoferowania pracownikom stosunku pracy, który zmotywuje ich do przejęcia odpowiedzialności za biznesplan”.

Rozwój i szkolenia pracowników to kolejna ważna odpowiedzialność personelu HR. Dział HR jest odpowiedzialny za badanie potrzeb szkoleniowych organizacji oraz za inicjowanie i ocenę programów rozwoju pracowników zaprojektowanych w celu zaspokojenia tych potrzeb. Te programy szkoleniowe mogą obejmować zarówno programy orientacyjne, które mają na celu przystosowanie nowych pracowników do firmy, jak i ambitne programy edukacyjne mające na celu zapoznanie pracowników z nowym systemem oprogramowania.

„Po wprowadzeniu odpowiedniego talentu do organizacji”, napisał Gubman, „drugim tradycyjnym wyzwaniem dla zasobów ludzkich jest dostosowanie siły roboczej do biznesu – ciągłe budowanie zdolności siły roboczej do realizacji biznesplanu”. Odbywa się to poprzez oceny wydajności, szkolenia i inne działania. W dziedzinie oceny wyników specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi muszą opracować jednolite standardy oceny, opracować techniki przeglądu, przeszkolić menedżerów w zakresie zarządzania ocenami, a następnie oceniać i monitorować skuteczność ocen wyników. Muszą również powiązać proces oceny ze strategiami wynagrodzeń i zachęt oraz pracować nad zapewnieniem przestrzegania przepisów federalnych.

Tymczasem obowiązki związane z działaniami szkoleniowymi i rozwojowymi obejmują określanie, projektowanie, realizację i analizę programów edukacyjnych. Specjalista ds. zarządzania zasobami ludzkimi powinien być świadomy podstaw uczenia się i motywacji oraz musi starannie projektować i monitorować programy szkoleniowe i rozwojowe, które przynoszą korzyści zarówno całej organizacji, jak i jednostce. Trudno przecenić znaczenie tego aspektu funkcjonowania firmy. Jak wskazali Roberts, Seldon i Roberts w Zarządzanie zasobami ludzkimi , „jakość pracowników i ich rozwój poprzez szkolenia i edukację są głównymi czynnikami określającymi długoterminową rentowność małej firmy”¦. Badania wykazały konkretne korzyści, jakie mała firma otrzymuje ze szkolenia i rozwoju swoich pracowników, w tym: zwiększona produktywność; zmniejszona rotacja pracowników; zwiększona wydajność skutkująca zyskami finansowymi; [i] zmniejszoną potrzebę nadzoru”.

Znaczący wkład w procesy biznesowe są coraz częściej uznawane za należące do zakresu praktyk aktywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Oczywiście menedżerowie ds. zasobów ludzkich zawsze mieli swój wkład w ogólne procesy biznesowe pod pewnymi względami, na przykład poprzez rozpowszechnianie wytycznych i monitorowanie zachowań pracowników lub zapewnienie przestrzegania przez organizację wytycznych regulacyjnych dotyczących pracowników. Obecnie coraz więcej firm włącza menedżerów zasobów ludzkich również do innych procesów biznesowych. W przeszłości menedżerowie ds. zasobów ludzkich pełnili rolę wsparcia, w której rzadko zwracano się o ich przemyślenia na temat uzasadnienia kosztów/korzyści i innych operacyjnych aspektów działalności. Jednak, jak zauważył Johnston, zmieniający się charakter struktur biznesowych i rynku sprawia, że ​​właściciele firm i kadra kierownicza coraz bardziej muszą zwracać większą uwagę na aspekty działalności związane z zasobami ludzkimi: „Zadania, które kiedyś były zgrabnie podzielone na dobrze zdefiniowane i wąskie zadania opisy ustąpiły miejsca obszernym opisom stanowisk lub definicji ról. W niektórych przypadkach rozwinęły się zupełnie nowe stosunki pracy; coraz częstsze są telepraca, stałe role w niepełnym wymiarze godzin oraz outsourcing głównych, niestrategicznych funkcji”. Wszystkie te zmiany, w które bardzo zaangażowani są menedżerowie zasobów ludzkich, są ważnymi czynnikami wpływającymi na wyniki biznesowe.

ZMIENIAJĄCE SIĘ OBSZARY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

W ostatnich latach kilka trendów biznesowych wywarło znaczący wpływ na szeroko pojętą dziedzinę ZZL. Najważniejszym z nich były nowe technologie. Te nowe technologie, szczególnie w dziedzinie komunikacji elektronicznej oraz rozpowszechniania i wyszukiwania informacji, radykalnie zmieniły krajobraz biznesowy. Komunikacja satelitarna, komputery i systemy sieciowe, faksy i inne urządzenia ułatwiły zmianę sposobów interakcji między firmami i pracownikami. Na przykład telepraca stała się bardzo popularną opcją dla wielu pracowników, a specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi musieli opracować nowe wytyczne dla tej wyłaniającej się podgrupy pracowników.

jak wysoki jest Zach roloff

Zmiany w strukturze organizacyjnej wpłynęły również na zmieniające się oblicze zarządzania zasobami ludzkimi. Ciągła erozja przemysłu wytwórczego w Stanach Zjednoczonych i innych krajach, w połączeniu ze wzrostem przemysłu usługowego w tych krajach, zmieniła miejsce pracy, podobnie jak spadek reprezentacji związkowej w wielu branżach (w rzeczywistości te dwa trendy są powszechnie postrzegane jako powiązane). Ponadto zmianie uległy filozofie organizacyjne. Wiele firm zrezygnowało lub dostosowało swoje tradycyjne, hierarchiczne struktury organizacyjne na rzecz bardziej płaskich struktur zarządzania. Eksperci HRM zauważają, że ta zmiana odpowiedzialności wiązała się z koniecznością ponownej oceny opisów stanowisk, systemów oceny i innych elementów zarządzania personelem.

Trzecim czynnikiem zmiany jest przyspieszenie globalizacji rynku. Zjawisko to przyczyniło się do zwiększenia konkurencji zarówno o klientów, jak i miejsca pracy. Ten ostatni rozwój umożliwił niektórym firmom domaganie się wyższych wyników od swoich pracowników, jednocześnie utrzymując pozycję w zakresie wynagrodzenia. Inne czynniki, które zmieniły charakter HRM w ostatnich latach, to nowe teorie zarządzania i operacyjne, takie jak Total Quality Management (TQM), szybko zmieniająca się demografia oraz zmiany w ubezpieczeniach zdrowotnych i federalnym i stanowym ustawodawstwie dotyczącym zatrudnienia.

MAŁA FIRMA I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Potrzeby zarządzania zasobami ludzkimi w małej firmie nie są tej samej wielkości i złożoności co potrzeby dużej firmy. Niemniej jednak nawet firma, która zatrudnia tylko dwóch lub trzech pracowników, boryka się z ważnymi problemami związanymi z zarządzaniem personelem. Rzeczywiście, w świecie małych firm stawki są bardzo wysokie, jeśli chodzi o rekrutację i zarządzanie pracownikami. Żadna firma nie chce pracownika, który jest leniwy, niekompetentny lub nieuczciwy. Ale mała firma zatrudniająca pół tuzina ludzi ucierpi znacznie bardziej na takim pracowniku niż firma z siłą roboczą liczoną w setkach (lub tysiącach). Niemniej jednak „większość pracodawców w małych firmach nie ma formalnego szkolenia w zakresie podejmowania decyzji o zatrudnieniu” – zauważyła Jill A. Rossiter w Zasoby ludzkie: opanowanie małej firmy . „Większość nie ma prawdziwego wyczucia czasu, jaki zajmuje, ani związanych z tym kosztów. Wiedzą tylko, że potrzebują pomocy w postaci „dobrego” kierownika sprzedaży, „dobrej” sekretarki, „dobrego” spawacza i tak dalej. I wiedzą, że potrzebują kogoś, z kim mogą współpracować, kto jest gotów poświęcić czas na naukę biznesu i wykonywanie pracy. Brzmi prosto, ale tak nie jest.

Przed zatrudnieniem nowego pracownika właściciel małej firmy powinien rozważyć kilka kwestii. Pierwszym krokiem, jaki właściciel małej firmy powinien podjąć, rozważając rozszerzenie listy płac pracowników, jest uczciwa ocena stanu samej organizacji. Czy obecni pracownicy są odpowiednio wykorzystywani? Czy obecne metody produkcji są skuteczne? Czy potrzeby firmy można zaspokoić poprzez porozumienie z zewnętrznym wykonawcą lub w inny sposób? Czy jako właściciel odpowiednio spędzasz czas? Jak zauważył Rossiter, „każda zmiana personalna powinna być uważana za okazję do przemyślenia struktury organizacyjnej”.

Małe firmy również muszą dopasować talenty przyszłych pracowników do potrzeb firmy. Wysiłki zmierzające do zarządzania tym mogą być realizowane w znacznie bardziej efektywny sposób, jeśli właściciel małej firmy poświęci energię na zdefiniowanie pracy i aktywny udział w procesie rekrutacji. Ale zadanie zarządzania zasobami ludzkimi nie kończy się na stworzeniu szczegółowego opisu stanowiska i wyborze odpowiedniego pracownika. Rzeczywiście, proces zatrudniania oznacza początek HRM dla właściciela małej firmy.

Konsultanci małych firm usilnie nakłaniają nawet najskromniejsze przedsiębiorstwa do wdrażania i dokumentowania polityk dotyczących kwestii zasobów ludzkich. „Niewiele małych przedsiębiorstw może pozwolić sobie na nawet raczkujący dział personalny w ciągu pierwszych kilku lat działalności” – przyznał Burstiner. „Niemniej jednak duża masa formularzy personalnych i danych generalnie od samego początku gromadzi się dość szybko. Aby ograniczyć problemy do minimum, należy jak najwcześniej ustalić szczegółowe zasady kadrowe. Stają się one przydatnymi przewodnikami we wszystkich obszarach: rekrutacji i selekcji, planu wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych, szkoleń, awansów i zwolnień itp.”. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa (i własnej strefy komfortu właściciela) właściciel może nawet zaangażować w to przedsięwzięcie swoich pracowników. W każdym razie dokładnie przemyślany podręcznik pracownika lub podręcznik personelu może być nieocenionym narzędziem zapewniającym, że właściciel małej firmy i jego pracownicy są na tej samej stronie. Co więcej, pisemna dokumentacja może zapewnić małej firmie pewną ochronę w przypadku, gdy jej procedury zarządzania lub działania są kwestionowane na arenie prawnej.

Niektórzy właściciele małych firm muszą również wziąć pod uwagę szkolenia i inne potrzeby rozwojowe w zakresie zarządzania pracownikami przedsiębiorstwa. Zapotrzebowanie na takie dodatki edukacyjne może być bardzo zróżnicowane. Na przykład właściciel piekarni może nie musieć poświęcać dużej części swoich zasobów na szkolenie pracowników, ale firma, która świadczy usługi okablowania elektrycznego klientom komercyjnym, może być zmuszona do wdrożenia systemu kształcenia ustawicznego dla swoich pracowników, aby zachować rentowność.

Wreszcie właściciel małej firmy musi stworzyć i utrzymać wydajną atmosferę pracy dla swojej siły roboczej. Pracownicy znacznie częściej stanowią aktywa produkcyjne dla Twojej firmy, jeśli czują, że są traktowani sprawiedliwie. Właściciel małej firmy, który jasno komunikuje osobiste oczekiwania i cele firmy, zapewnia odpowiednie wynagrodzenie, oferuje znaczące możliwości rozwoju kariery, przewiduje szkolenie siły roboczej i potrzeby rozwojowe oraz dostarcza istotne informacje zwrotne swoim pracownikom, ma o wiele większe szanse na sukces niż właściciel małej firmy. właściciel, który zaniedbuje którykolwiek z tych obszarów.

BIBLIOGRAFIA

Armstrong, Michael. Podręcznik praktyki zarządzania zasobami ludzkimi . Kogan Page Limited, 1999.

Burstiner, Irving. Podręcznik dla małych firm . Sala Prezydencka, 1988.

Zielony, Paweł C. Budowanie solidnych kompetencji: łączenie systemów zasobów ludzkich ze strategiami organizacyjnymi . Jossey-Bass, 1999.

Gubman, Edward L. „Rękawica jest opuszczona”. Dziennik Strategii Biznesu . listopad-grudzień 1996.

Phillipa, Harrisa. Zarządzanie kulturą wiedzy . Prasa o rozwoju zasobów ludzkich, marzec 2005.

Johnston, John. „Czas na odbudowę zasobów ludzkich”. Kwartalnik Biznesowy . Zima 1996.

Mathis, Robert L. i John H. Jackson. Zarządzanie zasobami ludzkimi . Thomson południowo-zachodni, 2005.

Rossiter, Jill A. Zasoby ludzkie: opanowanie małej firmy . Upstart Publishing, 1996.

Salomona, Charlene Marmer. „Mądrzejsza praca: jak HR może pomóc”. Dziennik pracowników . Czerwiec 1993.

Ulrich, Dave. Dostarczanie wyników: nowy mandat dla specjalistów HR . Harvard Business School Press, 1998.

Administracja małych firm w USA. Roberts, Gary, Gary Seldon i Carlotta Roberts. 'Zarządzanie zasobami ludzkimi.' b.d.

Nota redaktora: Szukasz outsourcingu HR dla swojej firmy? Jeśli chcesz uzyskać informacje, które pomogą Ci wybrać odpowiednią dla siebie, skorzystaj z poniższego kwestionariusza, aby nasz partner, BuyerZone, udzielił Ci informacji za darmo:

Oświadczenie redakcyjne: Inc. pisze o produktach i usługach w tym i innych artykułach. Artykuły te są niezależne redakcyjnie, co oznacza, że ​​redaktorzy i reporterzy badają i piszą o tych produktach bez wpływu jakichkolwiek działów marketingu lub sprzedaży. Innymi słowy, nikt nie mówi naszym reporterom ani redaktorom, co mają pisać, ani nie zawierają żadnych konkretnych pozytywnych lub negatywnych informacji o tych produktach lub usługach w artykule. Treść artykułu jest całkowicie w gestii reportera i redaktora. Zauważysz jednak, że czasami w artykułach zamieszczamy linki do tych produktów i usług. Gdy czytelnicy klikną te linki i kupią te produkty lub usługi, firma Inc może otrzymać wynagrodzenie. Ten model reklamowy oparty na e-commerce – jak każda inna reklama na naszych stronach z artykułami – nie ma wpływu na zasięg redakcyjny. Reporterzy i redaktorzy nie dodają tych linków ani nie będą nimi zarządzać. Ten model reklamy, podobnie jak inne, które widzisz na Inc, wspiera niezależne dziennikarstwo, które znajdziesz na tej stronie.