Od redakcji: Ta wycieczka po małych firmach w całym kraju podkreśla wyobraźnię, różnorodność i odporność amerykańskiego przedsiębiorstwa.
Jak na małe miasto otoczone farmami kukurydzy i zwierząt gospodarskich, Fairfield w stanie Iowa jest całkiem fajne. Jest domem dla galerii sztuki, etnicznych restauracji, zielonej architektury i Maharishi University of Management, gdzie dwa razy dziennie studenci praktykują Transcendentalną Medytację. Jest także domem dla The Sky Factory, radykalnego eksperymentu w zakresie wzmacniania pozycji pracowników, w którym wszyscy są traktowani jak równi.
Ze swoimi rzadkimi siwymi włosami, flanelową koszulą i okularami założyciel firmy Bill Witherspoon wygląda jak Larry David przez Woodstock. Seryjny przedsiębiorca (i były nauczyciel TM), założył lub prowadził przedsięwzięcia, w tym firmę zajmującą się nieruchomościami, firmę zajmującą się podróżami przygodowymi oraz usługę testów genetycznych produktów rolnych.
„Po prostu przechodzę od jednej rzeczy do drugiej”, mówi Witherspoon. „Nie jestem biznesmenem. Jestem artystą. Artyści w kółko malują ten sam obraz, aż w końcu dojdą do skutku, czego prawdopodobnie nigdy nie robią. Dla artysty nie ma strategii wyjścia”.
kim jest żona Michaela Bivinsa?
W rzeczywistości Witherspoon przeplata się ze sztuką i biznesem. Przez większość swojego życia zakładał firmy, aby wyżywić swoją rodzinę, a potem spędzał długie okresy na malowaniu – zwykle w odległych rejonach – by nakarmić swojego ducha. Pomysł na The Sky Factory, zatrudniający obecnie 39 osób, narodził się w 1993 roku, kiedy Witherspoon zapłacił za aparaty ortodontyczne swoich dzieci, zamieniając sufit w gabinecie ortodontycznym na panoramę z malowanych płytek. Dziś produkty The Sky Factory są bardziej wyrafinowane: podświetlane świetliki i okna, które tworzą iluzję patrzenia na dryfujące chmury lub szeleszczące liście. Opieka zdrowotna jest największym rynkiem firmy, następnie korporacyjny, edukacyjny, hotelowy i detaliczny.
Witherspoon uruchomił The Sky Factory w 2002 roku i od początku planował robić rzeczy inaczej. Przedsiębiorca rozważał porażki swoich poprzednich firm – nie finansowo, ale kulturowo. „Ludzie nie byli szczęśliwi”, mówi. „W przeszłości organizowałem rzeczy w podobny sposób, jak mądrość społeczności biznesowej. Tym razem próbowałem odrzucić te założenia.
Jego celem, jak mówi, było „stworzenie początkowych warunków, w których ludzie będą się rozwijać”. Warunki te obejmowałyby rzeczy tak niematerialne jak szacunek i tak konkretne jak udział w zyskach. Najważniejsze byłyby podstawowe zasady przejrzystości, płaskiego zarządzania, podejmowania decyzji w drodze konsensusu, obsługi i wydajności.
To wszystko są piękne słowa, które – z wyjątkiem „konsensusu” – pojawiają się rutynowo w misjach progresywnych firm. Ale aby w pełni zrozumieć odrębność i ambicję wizji Witherspoon, musisz przeczytać podręcznik The Sky Factory. Na około 180 stronach, jest jednocześnie olśniewający i nieco oszałamiający w swoim zakresie. Witherspoon czerpie z zasad sztuki, natury i zarządzania, aby opisać swoje zasady organizacyjne i rozwiązać potencjalne konflikty. Jak pogodzić oszczędność z obsługą klienta? Jak możesz być czegoś pewien, jeśli nie ma nadzoru?
Strony są usiane referencjami pracowników – nietypowymi w podręczniku. Co bardziej niezwykłe, komentarze nie są powszechnie pochlebne. „Wierzę, że większość informacji jest dla nas DOSTĘPNA, ale to, czy są one udostępniane, czy nie, to inna sprawa”, pisze jeden z pracowników o wyzwaniu, jakim jest osiągnięcie doskonałej przejrzystości. Efektem jest to, że organizacja rozmawia ze sobą o tym, co jest słuszne, a co trudne i co może zrobić lepiej.
Zasady drogi upodmiotowienia.
Jądro systemu operacyjnego The Sky Factory to trójka zasad zaczerpniętych z pierwotnych ambicji założyciela firmy: przejrzystości, płaskiego zarządzania i konsensusu. Jako przykład tego, jak te trzy elementy są ze sobą powiązane, Witherspoon opisuje cotygodniową praktykę zamiany ról facylitatora w zespołach. Taka rotacja sprzyja płaskiemu zarządzaniu, ponieważ przywództwo jest wspólne. Wymaga przejrzystości, ponieważ każdy potrzebuje tych samych informacji, aby móc skręcić. I wspiera konsensus, ponieważ ludzie o identycznych informacjach i autorytecie są najlepiej przygotowani do osiągnięcia porozumienia.
Spośród tych trzech zasad przejrzystość była prawdopodobnie najłatwiejsza do wdrożenia. Witherspoon przychodzi naturalnie przez przezroczystość; to facet, który na początku działalności firmy radośnie podawał pracownikom swoje hasło do komputera. Dzisiaj The Sky Factory stosuje otwarte księgi zarządzania wszystkim poza pensjami. A te mają tak płaską strukturę, że kryje się w nich niewiele niespodzianek.
Zarządzanie mieszkaniem było trudniejsze. Jest to praktyka, która przemawia do niektórych: „Tworzymy armię generałów”, mówi Aaron Birlson, pracownik działu sprzedaży. Ale to kręci innychpoza.Pracownicy, którzy są osobiście ambitni, nie wytrwali w The Sky Factory długo. „Musisz zmienić nastawienie, że Twoim celem nie jest awans w firmie. Ma na celu rozwój firmy. a twoja sytuacja jest z tym zaawansowana” – mówi Scott Herman, pracownik produkcji.
Pracownicy mogą nie otrzymywać wysokich tytułów ani wyższych wynagrodzeń, ale są bardzo zmotywowani do poprawy wyników firmy. Marchewka to program podziału zysków The Sky Factory. Chociaż pensje są stosunkowo niskie, firma co miesiąc przekazuje 50 procent dochodu netto na swojepracowników,o ile: w poprzednim miesiącu nie było opóźnionych wysyłek, saldo banku na koniec poprzedniego miesiąca jest na pewnym poziomie, a średni operacyjny przepływ środków pieniężnych z poprzednich trzech miesięcy jest dodatni.
Sam Estreicher, dyrektor Centrum Prawa Pracy i Prawa Pracy na Uniwersytecie Nowojorskim, pochwala eksperymenty The Sky Factory. „Chcą wykorzystać rotację stanowisk i płaską organizację, aby zmotywować ludzi do mądrego myślenia o tym, co robią, wymyślania innowacji i przyjmowania większej perspektywy własności” – mówi. „Opracowali model wynagrodzeń, który tworzy zachęty, dzięki którym cała siła robocza chce, aby firma dobrze sobie radziła”.
Aby produkcja w USA powróciła, „musimy znaleźć sposób, aby pracownicy wzięli na siebie większą odpowiedzialność za swoją pracę” – mówi Estreicher. „Postrzegam The Sky Factory jako wspaniały model”.
Wszyscy jesteśmy mądrzejsi niż ktokolwiek z nas.
Kolejnym wielbicielem The Sky Factory jest Jeffrey Hollender. Założyciel i były dyrektor generalny firmy AGD Seventh Generation, Hollender, rozmawia z Witherspoon o udostępnieniu podręcznika The Sky Factory jako wzoru dla członków Amerykańskiej Rady Zrównoważonego Biznesu, której jest współzałożycielem. „To było naprawdę niesamowite przeżycie, móc zobaczyć, jak wiele rzeczy, o których myślałem, urzeczywistniło się”, mówi Hollender o swojej wizycie w firmie dwa lata temu. „Nawet niektóre z rzeczy, których bałem się zrobić [w Siódmej Generacji], stwierdziłem, że Bill jest niesamowicie odważny we wdrażaniu”.
To, co Hollender uznał za szczególnie „przerażające” – z perspektywy dyrektora generalnego – to zaangażowanie The Sky Factory w konsensus. W podręczniku konsensus definiuje się jako „grupowy proces decyzyjny, w którym dąży się do uzyskania zgody, niekoniecznie zgody, uczestników wraz z rozstrzygnięciem sprzeciwów”. Witherspoon wierzy, że konsensus wymusza uczestnictwo grupy, wymagając od wszystkich pogodzenia się z tym, jak myślą i czują się w kwestiach. „Kiedy będziesz dążył do konsensusu, spotkasz ludzi, którzy powiedzą: „Nie wiem. To po prostu nie jest właściwe” – mówi Witherspoon. — Cóż, dlaczego to nie jest w porządku? Jeśli zamierzasz wziąć udział w dyskusji, musisz mieć powody. Walczysz dalej i wreszcie tam jesteś.
Większość pracowników The Sky Factory twierdzi, że ta praktyka sprawia, że czują się uwzględnieni i szanowani, a także doceniają punkty widzenia, których nie brali pod uwagę. Birlson przywołuje jedną debatę w okresie szczególnie wysokiej sprzedaży na temat tego, czy podnieść pensje, czy procent udziału w zyskach. „Czasami się nagrzewał, ale nigdy nie był lekceważący”, mówi. „Pamiętam, jak wyszedłem z jednego z tych spotkań i zwróciłem się do Boba [Walls, ówczesnego dyrektora finansowego] i powiedziałem: „Gdzie jeszcze to się dzieje? Prowadzisz otwartą rozmowę z całą firmą na temat odszkodowania? I wszyscy spotykamy się i podejmujemy decyzję, co robić”.
Potrzeba liderów.
Oczywiście nikt nie oczekuje, że Sky Factory będzie doskonale ucieleśniać swoje fundamentalne zasady: uniemożliwiają to wymagania biznesu i kaprysy ludzkiej natury. A pracownicy martwią się o los eksperymentu, gdy Witherspoon przejdzie na emeryturę. Ten scenariusz jest już testowany. Przez ostatnie kilka lat Witherspoon wycofywał się na pustynię, by malować miesiącami, pozostawiając na swoim miejscu cztery osoby bez formalnego autorytetu, które, jak miał nadzieję, sprawują swego rodzaju „naturalne przywództwo”, które zainspiruje wszystkich innych do podjęcia działań .
To nie zadziałało. Pracownicy mówili o doświadczaniu braku pilności, poczuciu dryfu. Stało się jasne, że chociaż Witherspoon nigdy nie grał kartą prezesa, to jego osobowość napędzała sprawy. Tak więc w zeszłym roku Witherspoon mianował swojego syna Skye, inżyniera w firmie, dyrektorem generalnym. Prezesem został Bob Walls, dyrektor finansowy firmy.
Jak dotąd główny efekt wydaje się być lepszym następstwem. Firma nadal praktykuje konsensus, ale w kwestiach o znaczeniu krytycznym dokonują go nowi liderzy. Oznacza to, że zmagają się z zastrzeżeniami i rozstrzygają spory, dopóki nie zostanie podjęta decyzja o kontynuowaniu działań i wdrożony plan egzekucji. W przeszłości, mówi Skye Witherspoon, „jeśli nie było konsensusu, nie podejmowano decyzji. To było trochę frustrujące. I nigdy nie czułem, że mam władzę, kiedy trzeba, żeby trochę popchnąć.
Teraz uzbrojona w ten autorytet, Skye szybko uzyskała aprobatę dla wielu wprowadzanych produktów, priorytetowo traktowanych przez pracowników. Po ponad roku niepodejmowania działań w ramach nowego programu marketingu wychodzącego firma zatwierdziła i stworzyła go w nieco ponad miesiąc.
W rozmowie telefonicznej z pustyni w Oregonie Witherspoon – który nadal jest zaangażowany w artystyczną stronę firmy, a także pozostały właściciel większościowy i członek zarządu – filozofuje na temat zmiany. Brzmi lekko melancholijnie na temat odchylenia od idealnej płaskości, ale optymistycznie mówi o odnowionej energii, która wzbiera w biznesie. Przede wszystkim, jak mówi, zmieniło się jego własne rozumienie przywództwa. „Mamy wielu ludzi z cechami przywódczymi, ale odkryliśmy, że nie można po prostu mieć przywództwa unoszącego się w środowisku”, mówi. Aby załatwić sprawy w firmie bez menedżerów, „potrzebne jest ucieleśnione przywództwo na szczycie.
„Nie pozwoliłem nam wyjść z kategorii eksperymentu, ponieważ nigdy nie chciałem, abyśmy się skrystalizowali” – mówi Witherspoon. – Musisz ciągle zadawać pytania. To działa? To działa? Jeśli tak nie jest, to się zmieniasz. I masz nadzieję, że ta zmiana pozwoli na jeszcze większy zasięg eksperymentu”.
